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14 fev Parcerias vencedoras: você sabe como preparar o seu sucessor?

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Já falamos algumas vezes aqui no blog sobre a importância de preparar sucessores, especialmente numa empresa familiar. E o assunto foi tema de uma das principais revistas mundiais, a Forbes ucraniana. Você pode conferir abaixo o conteúdo na íntegra traduzido para o português.

E se você tem interesse no assunto não perca essa grande oportunidade: em junho (24 e 25), a Sonata Brasil vai reunir especialistas internacionais no seminário “PARCERIAS VENCEDORAS: NAS EMPRESAS E NA VIDA”. O evento vai contar com a participação do consultor empresarial Paolo Garcia, direto de Roma; e de Benício José de Oliveira Filho, investidor “Anjos do Brasil”.

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Vamos conferir agora o conteúdo do artigo publicado na Forbes? Boa leitura!

ARTIGO – Forbes (Ucrânia)

Negócios familiares: um avô rico, um pai nobre, um filho pobre

Como é formada a camada de sucessores empresariais no Brasil e o que a Ucrânia pode aprender com isso

Por Tatyana Troyan, CEO e-systems para Forbes Ucrânia, Agosto 2016

“Quem é o sucessor e como prepará-lo?”, “Quem vai administrar o meu negócio depois de mim?”, “Serão os meus filhos?”… Se o mundo já reflete sobre essas questões durante séculos, para a Ucrânia, elas tornaram-se relevantes apenas na última década. A primeira geração de empreendedores já está prestes a se aposentar, e, portanto, surgiu nos negócios a necessidade de sucessores capazes, ambiciosos, e com boa formação, que não somente não deixarão que tudo se perca, mas multiplicarão o que foi criado por seus pais.

Infelizmente, no período soviético de sua história, a Ucrânia não teve a oportunidade de formar um patrimônio empresarial. Mas quais as características, possibilidades e armadilhas desses processos? Com quais países é apropriado fazer um paralelo, e a quem devemos nos igualar? Tatiana Troyan, proprietária da companhia “Sistemas eficientes”, conta sobre a experiência brasileira de formação da classe de sucessores empresariais.

Em junho de 2016, no estado do Rio Grande do Sul, foi realizada uma conferência para empresários intitulada “Construindo um legado”. O ponto é que 70% do negócio brasileiro é familiar, ou seja, a gestão é passada para o sucessor a partir de um ambiente familiar. Mas, de 100 empresas na segunda geração, apenas 30 sobrevivem, na terceira – 15, e na quarta – apenas 4. Por que isso está acontecendo? Quais algoritmos de gestão não funcionam? Como resolver estes problemas, reforçando assim o “DNA do negócio”?

Para responder a estas questões, é necessário analisar alguns fatos sobre o próprio país.

O Brasil é o quinto país do mundo em território e em população. Por conseguinte, o âmbito do mercado é impressionante. Este é um país jovem – sua independência aconteceu há menos de 200 anos. Este fato afeta a identidade do brasileiro médio. É difícil de entender até mesmo a aparência deste protótipo. Pode ser uma moça loira de aparência europeia, com antepassados emigrantes da Alemanha, um empresário emocional de idade avançada com raízes italianas, e um homem negro com origens culturais africanas – todas essas pessoas se consideram igualmente brasileiras.

O Estado do Rio Grande do Sul foi escolhido por sua localização geográfica para a conferência não por acaso. A área possui uma forte experiência europeia na continuidade de gerações no mundo dos negócios, uma vez que a base de sua população é composta por descendentes de imigrantes da Itália, Portugal, Espanha, Alemanha e França. E foram justamente os imigrantes, que desde o final do século XVIII e início XIX, trouxeram para cá a tecnologia da produção de vinho, massas, queijos, móveis, e com isso também, os modos de transmissão do ofício às gerações mais jovens. Ou seja, a capacidade de conduzir os negócios da família, pelo menos nesta parte do território brasileiro, deve ser eficientemente transmitida “a partir do leite materno.” De onde, então, vêm as tristes estatísticas sobre a sobrevivência das empresas acima mencionadas?

Os empresários brasileiros identificaram uma série de razões, em sua maioria, psicológicas. Estas características são confirmadas pelas declarações dos participantes da conferência.

1) Muitas vezes, as empresas familiares não têm uma compreensão clara da sua missão, ou seja, do ramo empresarial que a tornaria um sucesso. Assim, nas questões sobre a visão do negócio no futuro, 7 em cada 10 potenciais sucessores foram capazes de formulá-la apenas para os próximos 2-3 anos. Quanto à visão através das gerações – surgiram problemas.

“… Olhe para os chineses. Captaram a essência do legado. Eles pensam e agem, guiados pelos resultados de uma perspectiva de 200 anos. Do que vão necessitar os filhos dos meus filhos? O que eu quero deixar ao mundo? Estas são questões que um líder deve fazer a si mesmo…”

2) A continuidade é construída somente sobre um senso de dever, um hábito, em vez de um verdadeiro amor pela causa. Não é dada muita atenção ao fato de saber se a criança quer se envolver neste negócio, se possui este desejo. Como resultado, o sucessor, assumindo a gestão da empresa, começa a destruir inconscientemente aquilo que lhe é tão desagradável, tomando decisões erradas.

“…Houve somente expectativas dos pais para com seu próprio filho, mas ninguém lhe questionou, sobre o que realmente ele queria fazer de sua vida…”

3) Na escolha de um sucessor, critérios de avaliação profissional não são uma prioridade, mas sim critérios “relacionais” e emocionais. Por exemplo, a empresa é entregue nas mãos do mais velho de três filhos, não porque tem um talento natural para a gestão dos negócios e verdadeiras habilidades, mas porque na família assim é aceito. Como resultado, após a morte dos fundadores da empresa, a empresa sofrerá com conflitos jurídicos entre os três filhos, o que a levará ao colapso dentro de cinco anos.

“… A lógica dos negócios deve prevalecer sobre o aspecto afetivo. Este é o principal fator de crescimento e gestão eficiente das empresas familiares… ”

“… Amor e negócios – são duas coisas diferentes…”

4) A geração anterior não cria uma direção adequada para seus herdeiros, e quando é necessário transferir o potencial sucessor de uma função para a outra, sobrecarrega-o. A gestão deve ser baseada no princípio do “gênio com mil ajudantes”, onde o “gênio” é um membro da família, por exemplo, o pai ou a mãe, e os filhos ocupam a posição de “assistentes com funções limitadas” por muitos anos. Assim, quando surge a necessidade da mudança de posições, os sucessores não estão prontos nem em nível técnico, nem psicológico para a responsabilidade futura.

“…conhecendo bem o seu negócio, é preciso estimular a expansão de direitos, obrigações e oportunidades para a próxima geração… Isso determina o futuro da empresa…”

5) Uma banal insuficiência de formação empresarial. “…temos conduzido nosso negócio por 38 anos, de acordo com certas regras. Tudo funcionou. Deixe que os nossos filhos façam da mesma forma – isso é garantia de sucesso”. Desse modo, em um mundo de mudanças rápidas, a empresa não consegue permanecer “na onda”, ela começa a perder a sua posição no mercado, entrando gradualmente em estagnação, mesmo tendo um ótimo produto.

“…Já faz tempo, todos nós entramos na era digital. Isso deve ser considerado. Os modelos de mercado estão mudando rapidamente, e o líder deve ter a coragem de enfrentar a necessidade de mudanças. As bibliotecas de vídeos, livros, e até mesmo o e-mail, já estão todos ultrapassados. A conversão digital trouxe o Netflix, Amazon, Uber e o WhatsApp. Essas atualizações deveriam ter sido feitas “ontem”…”

6) Os pais não percebem que o legado nem sempre é só uma ideia intocável, mas sim uma forma de pensar do empreendedor, mesmo que o sucessor mude completamente o negócio, isso também exige tempo.

“…O verdadeiro desafio para a empresa familiar é a capacidade de inovar, preservando o sucesso e a paixão que construíram o negócio…”

Um excelente exemplo neste contexto foi a experiência do empresário italiano Oscar Farinetti, que criou uma rede de supermercados internacional com restaurantes em zonas temáticas “Eataly”, onde você pode saborear e comprar produtos provenientes de pequenas empresas de todas as regiões da Itália. Acontece que Oscar assumiu a gestão dos negócios de seu pai – a loja de eletrônicos «UniEuro», e desenvolveu a empresa em alto nível, até se tornar uma grande rede de varejo e, em seguida, a vendeu. Depois disso surgiu a ideia do «Eataly».

Este exemplo é uma evidente demonstração do pensamento empreendedor, quando seu sucessor foi capaz de se adaptar à sua geração, e à sua maneira especifica.

“…Os negócios mudam, porque o mundo está em constante transformação. A empresa em si não é um legado, mas sim uma habilidade bem sucedida de agir em nome de seu próprio crescimento… ”

Um interessante exemplo brasileiro é a família que administra a empresa CVI (produtora e distribuidora da Coca Cola no sul do Brasil). Seu fundador Ottomar Vontobel, que ocupa hoje o posto de presidente do conselho de administração, e ao mesmo tempo, é também o fundador da “Associação Brasileira de produção Coca-Cola”, que preparou seu sucessor, seu filho Emerson Vontobel (hoje presidente da CVI), deu uma série de conselhos práticos para os empresários brasileiros.

“…O problema do negócio familiar está em ser capaz de perpetuar-se, encontrar o ponto certo do crescimento sustentável…”

“…Em todas as culturas existem análogos do provérbio brasileiro: “Pai rico, filho nobre, neto pobre“. Portanto, a preparação do sucessor não deve limitar-se apenas aos filhos, já que nem sempre eles serão bons líderes. O empreendedor deve olhar mais amplamente. É necessário prestar atenção também nos outros membros da família…”

“…Os candidatos devem ter conhecimento empresarial, serem capazes de ouvir e direcionar pessoas, ter motivação, serem organizados, disciplinados e corajosos, como um gaúcho, devem estar verdadeiramente preparados para a responsabilidade, quando chegar a hora de” pegar o touro pelos chifres”!…”

A Ucrânia está apenas entrando na era da continuidade de negócios. Neste campo, nós ainda somos amadores. Vamos criar nossas próprias receitas. Seria bom, se a experiência brasileira pudesse auxiliar alguém no trabalho de superação.

Publicação original desse artigo: http://forbes.net.ua/opinions/1419733-semejnyj-biznes-bogatyj-ded-blagorodnyj-otec-bednyj-syn

 

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